août 2017
Henok Teferra

La dernière interview du patron d’Asky avant son départ

Par Estelle MAUSSION
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Il quitte Lomé pour rentrer à Addis-Abeba. Henok Teferra laisse les commandes d’Asky pour rejoindre le siège de sa compagnie d’origine, Ethiopian Airlines. Voici sa dernière interview en tant que directeur général d’Asky, à lire dans le dernier numéro d'AMB, en kiosque.  Un regard incisif sur le transport aérien. 

La nouvelle est tombée fin août. Henok Teferra, qui dirigeait le transporteur ouest-africain Asky depuis 2015, quitte ses fonctions. Il est remplacé par Ahadu Simachew, cadre d’Ethiopian Airlines, ancien directeur régional pour l’Afrique de l’ouest et centrale de la compagnie et ex-directeur-général de Malawian Airlines. Henok Teferra, qui est de retour dans sa ville natale pour des raisons familiales, devrait occuper un poste à responsabilité au sein du transporteur éthiopien.

Nous l’avions rencontré avant l’annonce de son changement de position, au cours d’un de ses passages à Paris, fin juillet, près de la place Saint-Michel, quartier où il a vécu lorsqu’il étudiait le droit à la Sorbonne. Expert et traducteur au ministère des Affaires étrangères éthiopien, il se destinait à une carrière de diplomate lorsqu’en 2010 le patron d’Ethiopian Airlines de l’époque, Girma Wake, lui propose de le rejoindre. Audacieux, le jeune Henok accepte et, deux ans plus tard, devient vice-président de la compagnie en charge de la stratégie et des alliances.

En 2015, nouveau défi : il se voit confier, à 40 ans, les commandes d’Asky Airlines, compagnie d’Afrique de l’Ouest dont Ethiopian est actionnaire depuis sa création aux côtés de la Banque d’investissement et de développement de la Cédéao, la Banque ouest-africaine de développement et Ecobank. Sa mission : asseoir le développement de la compagnie dont le siège et hub logistique se situe à Lomé, la capitale du Togo. Un an après sa prise de fonction, en juin  2016, elle annonce avoir réalisé des bénéfices sur l’exercice 2015 : 2,2  milliards de francs CFA (3,35  millions d’euros) pour un chiffre d’affaires de 104  millions d’euros et 515 000 passagers transportés. Une première. Depuis, Asky tient bon, desservant 23 villes dans 19 pays avec une flotte de huit avions. Sereine face à une conjoncture difficile, elle entend poursuivre son expansion, appelant à la libéralisation du marché aérien.

AMB : L’an passé, vous annonciez vos premiers bénéfices depuis la création de la compagnie en 2008. Qu’en est-il cette année ?

Elle a été difficile en Afrique de l’Ouest et centrale, où le ralentissement de l’activité économique a entraîné un tassement du trafic aérien. Nous avons aussi été touchés par la dépréciation du naira au Nigeria, qui constitue notre premier marché. Ce pays et les autres de la zone ont dû faire face à une chute de leurs recettes, à des difficultés financières et budgétaires. Cela explique que nous attendons un résultat à l’équilibre ou en léger déficit.

Maintenez-vous vos projets d’expansion malgré la conjoncture ?

Absolument. Nous allons mettre en service un nouvel appareil, un 737-800, configuré avec 154 places, pour réaliser de nouvelles liaisons. Maintenant que nous avons un solide réseau sous-régional, nous voulons sortir de notre zone pour aller sur d’autres continents et desservir des destinations importantes comme Paris, Londres, Beyrouth, entre autres. Pour Paris, cela devrait intervenir dès 2018. Nous sommes en train d’étudier les modalités concrètes, le choix de l’appareil à affréter, la fréquence de vol, l’obtention des autorisations. Ce sera une étape importante dans la vie de notre compagnie.

N’est-ce pas risqué ?

Le marché lucratif ne se situe pas en Afrique, mais sur ces destinations, où il y a d’importants volumes et une bonne rentabilité. Logiquement, il y a également une forte concurrence. Il faut donc élaborer la bonne offre dès le départ et se battre pour percer.

Pour revenir sur le continent, le lancement du vol Lomé-Johannesburg, opéré en partage de code avec Ethiopian et prévu pour juillet, a été reporté. Pourquoi ?

Nous avons décidé de décaler son ouverture au 10 décembre. Il fallait faire un travail de promotion de cette liaison beaucoup plus important. Pour nous, il s’agit d’offrir une nouvelle destination à nos clients en provenance de la sous-région, que ce soit Accra, Lagos ou Abidjan, entre autres. Comme pour chacune de nos liaisons, notre objectif est de la rentabiliser au plus vite. Il faut donc la faire connaître, mais aussi proposer les meilleurs horaires et un tarif compétitif. Après Johannesburg, nous pensons à Casablanca, peut-être pour l’an prochain. Et, à terme, à Nairobi. Sur notre zone, il y a aura aussi des vols vers le nord du Nigeria et vers Port-Harcourt. Bref, nous continuons à investir pour assurer notre développement. Nos résultats positifs de l’an passé, historiques pour nous et à l’échelle du secteur aérien ouest-africain, témoignent du bien-fondé de notre modèle, de notre partenariat avec Ethiopian Airlines et de notre travail au quotidien.

Vous parlez de la pertinence de votre modèle. Quel est-il ?

Nous sommes une compagnie privée, qui fonctionne sans aucune subvention. Notre business model est entièrement fondé sur le jeu de l’offre et de la demande, à partir de notre hub de Lomé, connecté à l’ensemble de la sous-région. Nous obéissons aux règles du marché, en opérant selon des considérations commerciales. Hélas, sur le continent, ce n’est pas la pratique la plus répandue.

Les États sont en effet très présents dans le secteur. Le gouvernement kenyan vient de renflouer Kenya Airways ; Air Sénégal va être relancée à grand renfort de capitaux publics ; même Ethiopian, votre partenaire, est une société entièrement publique…

Un transporteur porte-drapeau, détenu par des capitaux publics, n’est pas un problème en soi. Ce n’est pas la structure de l’actionnariat, l’identité du ou des propriétaires de la compagnie qui importe, mais son mode de fonctionnement.

Est-ce qu’elle agit pour répondre à une demande avec un produit le plus compétitif possible en fonction de ses coûts, ou bénéficie-t-elle de subventions ou d’un environnement protégé qui lui permettent de proposer des tarifs déconnectés du marché et de ses frais ? Le souci, c’est lorsque nous sommes dans le deuxième cas de figure, lorsque des compagnies, qu’elles soient privées ou publiques, ne sont pas gérées pour être viables économiquement. C’est ce qui explique les pertes importantes enregistrées par le secteur en Afrique, autour de 500 millions de dollars l’an dernier. C’est ce qui explique aussi que beaucoup de transporteurs apparaissent puis disparaissent.

Les coûts d’exploitation sur le continent sont parmi les plus élevés au niveau international. Comment tenez-vous l’équation financière ?

En Afrique de l’Ouest, ils sont deux fois plus chers que dans d’autres parties du monde, ce qui entrave le développement des compagnies aériennes basées dans la sous-région et les rend beaucoup moins compétitives que celles implantées ailleurs.

Nous avons donc mis en place des partenariats, notamment avec Ethiopian, actionnaire à hauteur de 26 %, pour mutualiser nos moyens et assurer notre essor. Tout d’abord, cela passe par une alliance commerciale avec l’instauration de partage de code. Ethiopian vend des places sur les vols d’Asky et inversement : cela nous permet de remplir nos vols et de maximiser nos revenus tout en générant du trafic vers Addis-Abeba, ce qui est gagnant-gagnant.

Nous avons aussi des partages de code avec Air Burkina par exemple. Ensuite, notre partenariat nous permet de louer des avions aux mêmes conditions qu’Ethiopian, donc à des prix deux à trois fois inférieur à ce que nous obtiendrions seul. Même chose, enfin, avec les services de maintenance et de formation. En utilisant ceux d’Ethiopian, nous avons accès à des tarifs 30 à 40 % moins chers que ceux pratiqués par les autres fournisseurs. C’est uniquement de cette façon, en créant des alliances africaines, que les transporteurs locaux pourront survivre et même gagner des parts de marché sur les compagnies étrangères, qui sont nos véritables concurrents.

Pourtant, aujourd’hui, on a plutôt l’impression que c’est chacun pour soi…

Oui, parce qu’il faut changer les mentalités. Il faut penser au moins régional et, de préférence, continental. Je ne dis pas cela seulement parce qu’Asky a, depuis le départ, une vision et une ambition panafricaine. Nos marchés nationaux étant étroits, il faut viser a minima un marché sous-régional pour obtenir un volume de trafic permettant de dégager des marges. Par ailleurs, dans un monde globalisé, nous ne nous en sortirons qu’en travaillant ensemble. Aujourd’hui, l’ensemble des transporteurs africains ne représentent que 20 % du trafic sur le continent. Autrement dit, ce sont des compagnies étrangères – européennes, moyen-orientales et autres – qui réalisent 80 % de l’activité. Si nous en sommes là, c’est parce que ces dernières ont fait ce qu’il fallait et nous non. C’est donc face à elles qu’il faut gagner des parts de marché pour rééquilibrer la situation et augmenter la part du gâteau qui revient aux acteurs africains. Or, cela ne pourra se faire qu’en nouant des alliances entre nous.

Avec Air Côte d’Ivoire, par exemple, souvent présenté comme votre concurrent direct car actif sur la même zone ?

Au regard de ce que je viens de vous dire, nous ne considérons pas les compagnies africaines comme des concurrents. Au contraire, nous pensons qu’en augmentant le poids des acteurs continentaux, il y aura de la place pour tout le monde. Asky et Air Côte d’Ivoire sont sur le même marché, de la même façon qu’en Europe, toutes proportions gardées, Air France et Lufthansa sont actifs sur la même zone. On a tendance à monter les acteurs africains les uns contre les autres alors qu’il y a de la place pour chacun et qu’il y en aura également à l’avenir. Il faut des acteurs locaux forts pour reprendre des positions sur notre propre marché, de plus en plus attractif avec l’essor démographique, le développement des classes moyennes et des échanges. Il faut coopérer et, surtout, laisser jouer la concurrence pour qu’émergent les meilleures offres.

C’est-à-dire libéraliser le ciel africain, un projet lancé il y a des années, mais qui tarde à se concrétiser…

Il faut en effet que les décisions politiques suivent afin de créer un environnement favorable au développement de l’aérien. Ce dernier doit être considéré comme un secteur à part entière, et non pas comme un luxe. Actuellement, les charges  (taxes aéroportuaires) représentent 40 à 50 % du prix du billet… Avec la création d’un marché unifié, la situation est en train de changer. Il faut donner les autorisations de voler et de s’établir, desserrer l’étau en termes de réglementations et de taxes.

Est-on sur la bonne voie ?

Oui, en Afrique de l’Ouest et centrale, la liberté de circulation est déjà une réalité. Il y a une prise de conscience de la nécessité de renforcer l’intégration régionale et continentale. Il convient d’aller plus loin plus vite. Les États ont déjà compris l’intérêt d’investir dans les infrastructures aéroportuaires, décision stratégique pour augmenter les flux de marchandises et de personnes ainsi que pour aider d’autres secteurs, dont le tourisme par exemple. Regardez ce qui a été fait à Lomé, où la nouvelle aérogare a renforcé l’attractivité de l’aéroport et du pays.

Comment voyez-vous le secteur aérien africain dans dix ans ?

Il n’y a pas de raison pour que sa maturation soit différente de ce que l’on a observé ailleurs dans le monde. À terme, il devrait donc y avoir trois ou quatre grands acteurs, des transporteurs low cost et de plus petites compagnies, ce qu’on appelle les « feeders », fournissant le flux de passagers aux premiers. Certes, nous en sommes encore loin, mais, les choses changent vite. Et, sur la prochaine décennie, avec la hausse du trafic à venir, les infrastructures qui voient le jour et le dynamisme global du marché, nous devrions aboutir à cette évolution.

 

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